Sistemul de organizare si strategia pe functiuni pentru o firma

1. Prezentarea societăţii S.C.Napolact S.A.

Societatea Comercială Napolact a luat fiinţă în 1990 prin transformarea integrală a Întreprinderii de Industrializarea Laptelui Cluj. Situată în inima Transilvaniei, Napolact este continuatoarea unei tradiţii vechi de un secol în domeniul procesării laptelui.

Compania a devenit unul dintre cei mai mari producători de lactate din România, iar la finele anului 2006 şi-a dezvoltat noua identitate de brand. Înregistrând în anul 2005 o cifră de afaceri de peste 41 milioane de euro, Napolact are în prezent 480 angajaţi şi prelucrează anual 53 milioane l de lapte în cele trei fabrici, pe care le deţine la Huedin, Baciu şi Ţaga.

Primul pas în construirea noii identităţi l-a constituit poziţionarea brand-ului Napolact ca şi marcă tradiţională românească, continuator al tradiţiei transilvane în meşteşugul prelucrării lactatelor. Noua identitate Napolact se caracterizează printr-un logo şi o linie grafică unitară, având la bază elemente care reflectă naturaleţea, tradiţia şi calitatea produselor.

Piaţa de referinţă

Pe fondul interesului tot mai vădit al românilor pentru o alimentaţie sănătoasă şi în contextul scumpirii celorlalte produse alimentare, consumatorii aleg tot mai mult lactatele, spun specialiştii. Astfel, creşterea pieţei lactatelor, va avantaja producătorii locali prin prisma faptului că, în acest segment, importurile sunt dificil de efectuat având în vedere că produsele respective necesită anumite condiţii de transport şi stocare.

Cu toate că piaţa este în creştere, este situată încă la un nivel destul de redus. România nu este o ţară în care să se consume în mod tradiţional lactate, şi din această cauză este mai greu să creezi obiceiuri de consum noi.

Până în urmă cu 5-6 ani, românii consumau destul de puţine produse lactate, pe care le cumpărau în principal de la "ţărani", din mediul rural. În ultimii ani. pe fondul dezvoltării unei industrii care a cheltuit zeci de milioane de euro în promovare şi marketing, populaţia a descoperit însă treptat calităţile produselor ambalate.

Piaţa laptelui şi a lactatelor are consumatori variaţi, atât persoane fizice cât şi juridice, din mediul urban, dar şi rural.

Concurenţa

Piaţa românească a produselor lactate, un sector aflat la ora actuală în plină dezvoltare, rulează anual până la 1 miliard de euro, iar investiţiile în vederea creşterii şi diversificării producţiei au luat amploare în ultimii ani, depăşind nivelul de 300 milioane de euro. Vorbim despre o piaţă în care concurenţa este foarte strânsă şi se intensifică tot mai mult, datorită multitudinii de brand-uri noi sau noi produse lansate sub acelaşi brand, care apar pe rafturile distribuitorilor.

În condiţiile acestei concurenţe, producătorii încearcă să se asigure că răspund tuturor categoriilor de consumatori, astfel încât introduc permanent pe piaţă noi produse şi noi brand-uri. Cu toate acestea, există şi la ora actuală în piaţă multe companii româneşti cu potenţial, care au rămas încă în stadiul nediferenţiat al produsului. În schimb, cei care şi-au propus să investească în brand-uri au reuşit să-şi devanseze foarte repede concurenţii.

Piaţa lactatelor a adus anul trecut vânzări de 1 miliard de euro. Cele circa 200 de fabrici de lapte au procesat în 2007 circa 1,1 miliarde de litri de lapte.

Creşterea vânzărilor în industria lactatelor se bazează în 2008 în special pe avansul segmentului iaurturilor, dar mai ales pe dezvoltarea ofertei de deserturi.

2. Obiectul de activitate

Obiectul principal de activitate al societăţii este colectarea, prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui şi a produselor lactate.

Producţia este realizată în Fabrica de produse lactate Baciu, Fabrica de brânzeturi fermentate şi frământate, Fabrica de produse lactate Dej, Fabrica de brânzeturi Huedin şi Fabrica de brânzeturi Ţaga. Distribuţia se face prin magazinele şi depozitele din Cluj-Napoca şi Bucureşti.

Încă de la începuturile sale, firma a exportat în continuu produse precum brânza telemea, lapte de oaie, bivoliţă, şi vacă, caşcaval de oaie, parmezan şi caşcaval de vacă în ţări ale Uniunii Europene, SUA, Australia şi Liban. Totuşi principala piaţă rămâne cea românească care este acoperită aproape în totalitate. Până în prezent, Napolact este un lider în industria laptelui din România.

Gama de produse Napolact cuprinde toate sortimentele specifice industriei laptelui: lapte proaspăt, iaurturi simple şi cu fructe, sana, chefir, lapte bătut, unt, brânzeturi (brânzeturi fermentate, specialităţi, caşcaval, telemea, brânză proaspătă de vaci. De asemenea, în portofoliul Napolact, sub brandul Napoca există şi o gamă diversificată de îngheţată, compania fiind printre cei mai mari producători de îngheţată din România.

3. Analiza SWOT

Puncte tari :

- deţinerea poziţiei de lider în industria laptelui din România;

- societatea oferă o gamă diversificată de produse lactate;

- produsele concordă cu standardele de calitate ale Uniunii Europene;

- achiziţionarea de materii prime de calitate superioară;

- tehnologii moderne de producţie şi colectare a laptelui;

- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor;

- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;

- existenta unei imagini favorabile despre firmă;

- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

- calitatea culturii de întreprindere;

- motivarea personalului;

- angajare de personal calificat;

- dezvoltarea profesională a angajaţilor;

- are un preţ de cost al produselor competitiv;

- suficienţa resurselor financiare disponibile;

- are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;

- societatea nu prezintă un grad mare de dependenţă faţă de un client sau un grup de clienţi.

Puncte slabe:

- materia primă -  lapte variază de la un anotimp la altul, ceea ce imprimă o anumită ciclicitate activităţii societăţii şi necesitatea constituirii de stocuri în perioada iernii;

- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust);

- inexistenţa unei direcţii strategice clare;

- lipsa competenţei manageriale;

- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;

- instabilitatea personalului - angajaţii stau o perioadă scurtă de timp, primesc o parte de instruire profesională, iar apoi pleacă la altă firmă;

- salarizarea: salariul se calculează în funcţie de cât lucrează fiecare;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;

- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Oportunităţi

- program de sprijin pentru dezvoltarea fermelor cu care lucrează;

- realizarea produselor la un cost de producţie cât mai scăzut fără a fi afectată însă calitatea;
- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse;

- găsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine ;

- existenţa cererii de noi produse pe pieţele existente;

- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor;

- promovarea eficientă prin mijloace moderne de informare;

- apelul la specialişti care să creeze o strategie viabilă pentru firmă;

- participarea angajaţilor la programe specializate de perfecţionare;

- manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

- posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase.

Ameninţări

- costul în creştere al materiei prime;

- cererea crescândă pentru produse de substituţie;

- concurenţa acerbă;

- puterea de cumpărare mică şi în scădere a populaţiei;

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;

- intrarea unor noi competitori pe piaţă;

- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;

- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

4. Sistemul de organizare

Fiind o societatea pe acţiuni, S.C. Napolact S.A. este condusă de următoarele organe de management:

-          Adunarea Generală a Acţionarilor care cuprinde totalitatea acţionarilor şi se întruneşte în şedinţe ordinare cel puţin o dată pe an şi în şedinţe extraordinare, ori de câte ori este nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor vizează modificarea bilanţului, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, creşterea capitalului social, schimbarea obiectului de activitate, modificarea formei juridice a societăţii, schimbarea sediului, fuziunea cu alte societăţi, emisiunea de obligaţiuni, modificarea contractului de societate sau statutului, etc.;

-          Consiliul de Administraţie care cuprinde administratori aleşi din rândul acţionarilor sau din afara societăţii şi are ca preşedinte directorul general al societăţii;

-          Comitetul de direcţie care cuprinde mai mulţi administratori;

-          Directorii executivi care asigură conducerea operativă a întreprinderii.

Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale întreprinderii care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale.  Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice: de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), de cooperare, de control.

Într-o întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi având caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii şi o structură organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se stabileşte prin relaţiile interumane spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în care se includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în întreprindere. El cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate şi responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a compartimentelor existente.

Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile la care se supune, etc.

5. Strategia pe funcţiuni

Funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activităţi omogene sau complementare, respectiv identice, asemănătoare sau înrudite care au o logică în manifestarea lor propriu-zisă şi contribuie la o mai bună gestionare a resurselor şi creşterea eficienţei de ansamblu a întreprinderii.

Funcţiunile de bază dintr-o întreprindere sunt:

-           funcţiunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activităţile de studiere, concepere şi elaborare a cadrului tehnic şi tehnologic. Ea vizează aspecte cum ar fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor şi previziunea activităţii, etc.;

-          funcţiunea de producţie se referă la activităţile de bază ale întreprinderii şi include acţiuni care contribuie la desfăşurarea normală a proceselor de producţie, inclusiv a celor auxiliare, etc.;

-          funcţiunea comercială include totalitatea activităţilor care vizează relaţiile întreprinderii cu exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare şi desfacere.  În acest context, preocupările agenţilor economici includ încheierea unor contracte economice avantajoase, asigurarea aprovizionării ritmice, prezentarea produselor şi publicitatea, prospectarea pieţei, etc.;

-          funcţiunea financiar-contabilă înglobează activităţile de obţinere şi folosire raţională a disponibilităţilor băneşti, controlul operaţiilor în care s-au investit fonduri băneşti, stabilirea necesarului de mijloace financiare şi găsirea de noi surse de finanţare a activităţii, etc.;

-          funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi care urmăresc procesele la care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forţă de muncă calificată, recrutarea personalului, selecţionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaţilor, pregătirea şi specializarea angajaţilor. De asemenea, în cadrul acestei funcţiuni sunt analizate problemele sociale, de asistenţă medicală şi raporturile manager-salariaţi, şi sunt incluse activităţi administrative, de secretariat şi protocol.

Conţinutul şi importanţa funcţiunii de resurse umane pentru activitatea unei organizaţii

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.

Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar rolurile jucate de cele două categorii extreme ale personalului acesteia: lucrătorii şi managerii. Relaţiile umane caracterizează organizaţia; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc şi o definesc, în egală măsură.

Resursele umane constituie un potenţial extraordinar pentru organizaţie.

Activarea resurselor umane se produce numai în condiţiile recunoaşterii libertăţii lor de a evolua în organizaţie, din punct de vedere profesional, corespunzător propriilor aspiraţii. Relaţiile stabilite la nivel de grup afectează ori influenţează comportamentul individual şi colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizaţionale.

Departamentul de Resurse Umane poate oferi conducerii firmei in principal două tipuri de servicii:

- organizarea unor activităţi de resurse umane specifice;

- furnizarea consultanţei.

Departamentul de Resurse Umane gestionează potenţialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie de suport. Ele oferă o „istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizaţie.

Eficienţa departamentului depinde de cultivarea unor bune relaţii între specialiştii de resurse umane şi conducerea firmei. De obicei, nici un manager nu-şi poate permite să ignore sfaturile oferite de specialiştii din acest departament.

Departamentul de Resurse Umane are mai multe atribuţii dintre care enumerăm:

- gestiune birocratică a personalului şi calculare a drepturilor salariale;

-  partener strategic pentru celelalte departamente ale companiei;

- agent al schimbării în cadrul organizaţiei, având drept scop dezvoltarea organizaţională;

- determinarea necesarului de forţă de muncă;

- popularizarea structurilor;

- atingerea performanţei dorite;

- compensarea resurselor umane;

- instruirea şi dezvoltarea resurselor umane;

- îmbunătăţirea abilităţilor profesionale;

- stabilitatea şi menţinerea resurselor umane;

- comunicarea şi negocierea.

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit cu prioritate obţinerea profitului în urma comercializării produselor sale, având astfel doar o finalitate financiară pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). Prin urmare, problemele relaţiilor umane din cadrul unităţii economice erau considerate ca accesorii, fiind încredinţate unui şef de personal care se ocupa de aspectele administrative, juridice şi disciplinare ale forţei de muncă.

Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi manageri, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi rolul resurselor umane în cadrul societăţii, în general şi implicit în cadrul unei organizaţii.

Conţinutul funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de pregătire, de bază, auxiliare, de servire şi anexe, desfăşurate în vederea asigurării condiţiilor tehnice şi materiale  necesare fabricaţiei.

Această funcţiune este formată din următoarele activităţi:

a) activitatea de pregătire a producţiei:

-          pregătirea utilajelor, instalaţiilor pentru executarea sarcinilor programate;

-          asigurarea condiţiilor necesare respectării tehnologiilor de fabricaţie;

-          organizarea aprovizionării ritmice a locurilor de muncă cu materiale, piese etc.;

            b) conducerea operativă a producţiei:

-          „defalcarea” în timp şi spaţiu a sarcinilor cuprinse în planul de producţie;

-          întocmirea de grafice operative de producţie pe perioade scurte de timp şi pe subunităţi;

-          asigură cadrul informaţional necesar lansării şi controlului îndeplinirii programelor de fabricaţie, etc.

c) activitatea privind executarea (fabricaţia) propriu-zisă:

-          aplicarea metodelor de organizare corespunzătoare producţiei executate;

-          aplicarea metodelor de muncă corespunzătoare procesului de producţie;

-          utilizarea adecvată a resurselor materiale şi umane, etc.

            d) controlul tehnic de calitate (CTC):

-          stabilirea formelor şi metodelor de control tehnic de calitate;

-          organizarea controlului inter-operaţional şi inter-fazic;

-          organizarea activităţii laboratoarelor, standurilor de probă,  etc.;

-          verificarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi subansamblelor, precum şi a produselor finite, etc.

            e) întreţinerea şi repararea maşinilor şi utilajelor:

-          organizează activitatea din compartimentele de întreţinere şi reparaţii;

-          elaborează şi fundamentează planul de revizii şi reparaţii;

-          stabileşte numărul de intervenţii tehnice;

-          organizează activitatea de modernizare a utilajelor, etc.

f) producţia auxiliară:

-          determină necesarul de utilităţi (energie, combustibil, unelte, etc.) şi corelarea acestuia cu necesarul secţiilor de bază;

-          organizează activităţile din subunităţile proprii.

Aprovizionarea cu resursele de materiale şi de energie necesare reprezintă în concepţia noastră un proces economic complex prin care se realizează stabilirea nevoilor materiale ale producţiei, organizarea circulaţiei şi utilizarea judicioasă şi completă a resurselor materiale, reducerea continuă a consumurilor de materii prime, materiale, combustibili şi energie, folosirea intensivă a capacităţilor de producţie, atragerea în circuitul economic şi în consumul producţiei a noi resurse materiale, creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante şi, pe aceste căi, sporirea eficienţei activităţii fiecărei unităţi economice, prin creşterea tot mai susţinută a profitului acesteia. Totodată, activitatea de aprovizionare reprezintă un proces dinamic, în care deplasarea mijloacelor de producţie de la furnizori la beneficiari se realizează în mod continuu, pe baza tesutului viu de relaţii economice dintre întreprinderi, concretizate în programele de aprovizionare şi contractele economice de livrare, necesitate obiectivă a desfăşurării neîntrerupte a procesului de producţie.

Concluzii

Prin implementarea unor strategii viabile pentru toate cele cinci funcţiuni (producţie, personal, comercializare/marketing, cercetare-dezvoltare, financiară), firma îşi poate realiza misiunea şi obiectivele strategice propuse, respectându-şi totodată şi viziunea, şi anume aceea de a fi un partener de încredere în ceea ce priveşte calitatea produselor şi consideraţia faţă de clienţi.