Strategii de afaceri si strategia de firma

1. Prezentarea societăţii S.C.Napolact S.A.

Societatea Comercială Napolact a luat fiinţă în 1990 prin transformarea integrală a Întreprinderii de Industrializarea Laptelui Cluj. Situată în inima Transilvaniei, Napolact este continuatoarea unei tradiţii vechi de un secol în domeniul procesării laptelui.

Compania a devenit unul dintre cei mai mari producători de lactate din România, iar la finele anului 2006 şi-a dezvoltat noua identitate de brand. Înregistrând în anul 2005 o cifră de afaceri de peste 41 milioane de euro, Napolact are în prezent 480 angajaţi şi prelucrează anual 53 milioane l de lapte în cele trei fabrici, pe care le deţine la Huedin, Baciu şi Ţaga.

Primul pas în construirea noii identităţi l-a constituit poziţionarea brand-ului Napolact ca şi marcă tradiţională românească, continuator al tradiţiei transilvane în meşteşugul prelucrării lactatelor. Noua identitate Napolact se caracterizează printr-un logo şi o linie grafică unitară, având la bază elemente care reflectă naturaleţea, tradiţia şi calitatea produselor.

2. Piaţa de referinţă

Pe fondul interesului tot mai vădit al românilor pentru o alimentaţie sănătoasă şi în contextul scumpirii celorlalte produse alimentare, consumatorii aleg tot mai mult lactatele, spun specialiştii. Astfel, creşterea pieţei lactatelor, va avantaja producătorii locali prin prisma faptului că, în acest segment, importurile sunt dificil de efectuat având în vedere că produsele respective necesită anumite condiţii de transport şi stocare.

Cu toate că piaţa este în creştere, este situată încă la un nivel destul de redus. România nu este o ţară în care să se consume în mod tradiţional lactate, şi din această cauză este mai greu să creezi obiceiuri de consum noi.

Până în urmă cu 5-6 ani, românii consumau destul de puţine produse lactate, pe care le cumpărau în principal de la "ţărani", din mediul rural. În ultimii ani. pe fondul dezvoltării unei industrii care a cheltuit zeci de milioane de euro în promovare şi marketing, populaţia a descoperit însă treptat calităţile produselor ambalate.

Piaţa laptelui şi a lactatelor are consumatori variaţi, atât persoane fizice cât şi juridice, din mediul urban, dar şi rural.

3. Strategiile de afaceri

Strategiile de afaceri urmăresc acelaşi scop: obţinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control şi de reducere a costurilor pentru produsele şi serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind:

• cerinţele consumatorilor sau ce trebuie satisfăcut

• grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfăcut

•competenţele fundamentale sau cum trebuie să fie satisfăcute cerinţele consumatorilor.

Strategia liderului de cost este de a folosi competenţele fundamentale ale organizaţiei astfel ca să se obţină cel mai mic cost de pe piaţă pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident şi solid în raport cu toţi ceilalţi competitori, pentru acelaşi produs. Având cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un preţ mai mic decât cel al celorlalţi competitori, fără a-şi diminua nivelul de profit. Dacă firmele concurente forţează coborârea preţurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se află în poziţia favorizată de a obţine profituri mai mari decât competitorii săi.

Reducerea costurilor se poate face numai prin creşterea eficienţei producţiei şi printr-o analiză detailată a structurii de cost prin comparaţie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performanţă pot fi folosite în mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor.

Strategia diferenţierii

Scopul acestei startegii este de a obţine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care să fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adoptă această strategie oferă consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma producătoare care a reuşit performanţa diferenţierii poate cere un preţ mai mare, de premiere a specialităţii sau unicităţii. Consumatorii sunt dispuşi să plătească acest preţ care este mai mare decât preţul liderului de cost, dacă ei au satisfacţia unor produse care să corespundă cât mai bine cerinţele lor.

În general, firma care abordează strategia diferenţierii operează nu pe întreaga piaţă, ci pe anumite nişe şi segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenţierii este că ea conduce la dezvoltarea unei loialităţi faţă de o anumită marcă de produse.

Strategia focalizării

Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui segment competiţional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului la acest segment în ideea excluderii concurenţilor.

Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în măsură să servească mai bine şi mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelalte firme concurente care operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Modalităţile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplicării strategiei de focalizare sunt:

- diferenţierea produselor / serviciilor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;

- realizarea de costuri mai scăzute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de piaţă ales;

-  concomitent prin diferenţierea produselor / serviciilor şi reducerea costurilor acestora.

Focalizarea are ca obiect o anumită arie geografică, piaţa unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobişnuite. Fiat produce automobile cu precădere pentru Italia şi un număr de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc.

Strategia de investiţii

Menţinerea avantajului competitiv obţinut printr-una dintre strategiile prezentate anterior pentru o perioadă cât mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult costă să-ţi păstrezi avantajul competitiv obţinut printr-o strategie combinată de diferenţiere şi de lider de cost, datorită investiţiilor în cercetare şi dezvoltare, în marketing şi în managementul eficient al materialelor. Următoarea strategie, în ordinea descrescătoare a costurilor, o reprezintă diferenţierea gamei de produse şi respectiv de preţuri. În acest caz, au fost necesare investiţii importante în liniile de producţie flexibile şi performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare echipamente sofisticate în domeniul cercetării şi dezvoltării şi nici eforturi deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, această strategie este mai avantajoasă din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puţin costisitoare strategie este cea a focalizării, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de piaţă şi nu pentru întreaga piaţă.

Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiţie poate fi o cale mai atractivă pentru unele firme în realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse şi cantităţile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competenţe fundamentale care să permită firmei realizarea unui avantaj competitiv în mediul extern. În alegerea unei strategii de investiţii, doi sunt factorii decisivi: puterea poziţiei firmei în mediul extern competiţional şi stadiul ciclului de viaţă al industriei în care se investeşte.

4. Strategia de firmă

Prin strategia de firmă desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate.

Principalele elemente componente ale strategiei sunt:

a) Obiectivele, ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor întreprinderii sau la elementele majore ale acesteia.

b) Modalităţile de realizare a obiectivelor se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile întreprinderii, pe baza cărora se stabileşte că este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

c) Resursele sunt prevăzute în strategii, de regulă global, sub forma fondurilor de investiţii, eventual cu precizarea părţii ce revine resurselor umane şi materiale.

d) Termenele încorporate în strategiile firmelor se referă, de regulă, la: data declanşării aplicării strategiei, termenele intermediare ce marcheză evoluţii semnificative în realizarea obiectivelor strategice, precum şi termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei respective.

Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1.  După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.

2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi independente.

3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare şi de dezvoltare.

4.După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială şi joint-venture.

5.După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice şi informaţionale.

6.După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice şi administrativ – economice.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de către întreprinderi. În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componentele majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.

Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al întreprinderii şi în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaţii etc. – prevăzute pe orizonturi scurte şi medii, între câteva luni şi maxim doi ani.

Strategia unei întreprinderi sintetizează concepţia conducerii acesteia privind evoluţia sa viitoare, de acţiuni ce trebuie desfăşurate şi de resurse ce urmează a fi alocate în vederea atingerii obiectivelor fixate.

O strategie la nivel de firmă vizează adoptarea celor mai adecvate direcţii de acţiune în lupta concurenţială. Au fost evidenţiate trei categorii de strategii generale la nivel de firmă care pot fi utilizate pentru câştigarea de avantaje concurenţiale comparativ cu celelalte firme care îşi desfăşoară activitatea în aceeaşi ramură.

Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pot fi aplicate într-o mare varietate de situaţii. Astfel de strategii sunt: strategia costurilor minime; strategia de diferenţiere; strategia de concentrare.

Strategia costurilor minime presupune creşterea eficienţei organizaţionale prin obţinerea unor costuri totale pentru produse şi servicii mai scăzute comparativ cu cele ale concurenţilor. O atenţie deosebită trebuie acordată minimizării costurilor aferente fiecărui aspect al activităţii.

Strategia costurilor minime nu este lipsită de riscuri. Pentru a fi eficientă este nevoie ca firma să fie lider în materie de costuri nu doar unul dintre lideri, deoarece aceştia se pot angaja într-o luptă acerbă, care poate avea ca efect scăderea profiturilor la un nivel foarte mic. În plus, managerii trebuie să aibă în vedere şi perfecţionarea produselor sau serviciilor, aspect deosebit de important pentru consumatori.

Strategia de diferenţiere constă în încercarea de a realiza produse sau servicii considerate unice în ramura respectivă. Dacă au succes, diferenţierile permit firmei să practice prime de preţ şi să obţină profituri peste medie. Diferenţierea poate avea în vedere aspecte diferite, şi anume: modele sau imaginea produselor; nivelul tehnologic; serviciile oferite clienţilor; caracteristicile funcţionale; calitate etc.

Strategiile de diferenţiere au câteva avantaje. Dacă preţurile sunt prea ridicate, clienţii ar putea alege varianta mai puţin costisitoare, chiar dacă renunţă la anumite caracteristici. De asemenea, nevoile şi preferinţele consumatorilor pot suferi modificări, astfel că firmele care practică o astfel de strategie de diferenţiere trebuie să evalueze cu mare atenţie cerinţele schimbătoare ale clienţilor.

Strategia de concentrare reclamă specializarea prin obţinerea unei poziţii de lider al costurilor, prin diversificare sau ambele, într-un anumit segment de piaţă. Segmentul poate fi o categorie de consumatori, o arie geografică sau o gamă de produse sau servicii.

Adoptarea unei strategii comportă câteva riscuri. În primul rând, costurile unei firme specializate pot să devină mai mari decât ale concurenţilor mai puţin specializaţi.

Indiferent ce strategie este utilizată, probabilitatea de succes depinde de capacitatea internă a firmei. Această capacitate este exploatată la nivel funcţional.

Strategiile funcţionale precizeză modul în care domeniile funcţionale pot sprijini strategia firmei. De exemplu, în cazul aplicării unei strategii de diferenţiere a produselor, departamentul de cercetare-dezvoltare poate fi solicitat să accelereze procesul inovator, pentru a realiza produse perfecţionate înaintea concurenţilor. În mod asemănător, în vederea lansării noii game de produse, departamentul de marketing ar putea elabora un plan de marketing care să prevadă preţuri promoţionale, distribuirea produselro prin intermediul unor unităţi de desfacere de prestigiu şi un program de promovare a produselor agreat de segmentele de piaţă avute în vedere.

Aşadar, strategia la nivel de afacere reprezintă planul managerial de acţiune necesar pentru a orienta şi conduce o anumită subunitate de activitate din cadrul marii firme. La acest nivel strategia tratează următoarele aspecte:

·  modul în care marea firmă intenţionează să concureze în domeniul specific de afaceri al subunităţii considerate;

·  ce rol va avea fiecare dintre domeniile funcţionale în edificarea avantajului competiţional (care va fi contribuţia proprie fiecărui domeniu funcţional la succesul afacerii);

·  elaborarea unor soluţii de răspuns la schimbările din ramură;

·  elaborarea unor soluţii de răspuns la schimbările modului de competiţie a firmelor rivale;

·  controlul modalităţilor de alocare a resurselor în cadrul subunităţii.

Foarte importantă, pe lângă nişte strategii viabile, este şi politica de promovare a brand-ului, dezvoltarea permanentă a gamei de produse oferite, precum şi centrarea producţie pe satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Din acest punct de vedere firma Napolact este lider indiscutabil. Un exemplu în acest sens îl reprezintă promovarea unui nou proiect Napolact, ”Suflet în bucate”, proiect realizat împreună cu agenţia de publicitate Propaganda. O dată cu noua gamă de produse, Napolact pune suflet în bucate pentru a crea ideea gustului unic de odinioară. Noile produse se adresează celor care au deprins meşteşugul gătitului ca acasă, căci ei sunt cei care ştiu, cel mai bine, că în bucătărie orice detaliu contează: oala cu smalţul sărit şi un pic arsă, lingura de lemn şi dragostea mamei. Acesta este mesajul pe care ni-l transmite ”Suflet în bucate”.

O poveste care prinde foarte bine, pentru că implică direct consumatorul în experienţa trăită de eroii acesteia şi pentru că ne oferă ocazia de a ne reîntoarce în fascinanta lume a copilăriei. Spotul realizat pentru promovarea acestei campanii este deja difuzat la TV.

Totodată, consider că succesul poveştilor Napolact se datorează şi vizibilităţii permanente a brandului. Consumatorul are încredere în produsele Napolact, pentru că acestea inspiră prospeţime şi tradiţie, iar Napolact alimentează constant această încredere prin eroii şi poveştile pe care ni le oferă, în care ne regăsim şi care ne merg direct la suflet.

Orice firmă, pentru a-şi crea o imagine bună în ochii consumatorilor trebuie să ştie să îşi promoveze produsele, să utilizeze un limbaj adecvat şi reclame elocvente, prezentate prin intermediul tuturor mijloacelor de informare.

 

BIBLIOGRAFIE

1.      Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale Aplicaţii manageriale, Lect.univ.dr. Amedeo Istocescu, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=411&idb=7

2.      Strategie şi managementul strategic al firmei, Lect.univ.dr. Amedeo Istocescu, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=

3.      Brătianu, Constantin, Management strategic, Note de curs, Bucureşti, 2000.

4.      Strategii financiare, Note de curs, 2007, http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/note_curs_strategii_financiare-47321.html

5.      Managementul strategic, cheia succesului în afaceri, http://www.uem.ro/universitatea/Facultatea_de_Stiinte_Economice_si_Administrative/Catedra_de_Stiinte_Economice/DINU%20GABRIEL/Lucrari%20stiintifice%20publicate/Managementul%20strategic,%20cheia%20succesului%20in%20afaceri.pdf

6.      Grădinaru, Puiu, Strategii concurenţiale, Note de curs, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe economice, juridice şi administrative, Piteşti, 2007

Sistemul de organizare si strategia pe functiuni pentru o firma

1. Prezentarea societăţii S.C.Napolact S.A.

Societatea Comercială Napolact a luat fiinţă în 1990 prin transformarea integrală a Întreprinderii de Industrializarea Laptelui Cluj. Situată în inima Transilvaniei, Napolact este continuatoarea unei tradiţii vechi de un secol în domeniul procesării laptelui.

Compania a devenit unul dintre cei mai mari producători de lactate din România, iar la finele anului 2006 şi-a dezvoltat noua identitate de brand. Înregistrând în anul 2005 o cifră de afaceri de peste 41 milioane de euro, Napolact are în prezent 480 angajaţi şi prelucrează anual 53 milioane l de lapte în cele trei fabrici, pe care le deţine la Huedin, Baciu şi Ţaga.

Primul pas în construirea noii identităţi l-a constituit poziţionarea brand-ului Napolact ca şi marcă tradiţională românească, continuator al tradiţiei transilvane în meşteşugul prelucrării lactatelor. Noua identitate Napolact se caracterizează printr-un logo şi o linie grafică unitară, având la bază elemente care reflectă naturaleţea, tradiţia şi calitatea produselor.

Piaţa de referinţă

Pe fondul interesului tot mai vădit al românilor pentru o alimentaţie sănătoasă şi în contextul scumpirii celorlalte produse alimentare, consumatorii aleg tot mai mult lactatele, spun specialiştii. Astfel, creşterea pieţei lactatelor, va avantaja producătorii locali prin prisma faptului că, în acest segment, importurile sunt dificil de efectuat având în vedere că produsele respective necesită anumite condiţii de transport şi stocare.

Cu toate că piaţa este în creştere, este situată încă la un nivel destul de redus. România nu este o ţară în care să se consume în mod tradiţional lactate, şi din această cauză este mai greu să creezi obiceiuri de consum noi.

Până în urmă cu 5-6 ani, românii consumau destul de puţine produse lactate, pe care le cumpărau în principal de la "ţărani", din mediul rural. În ultimii ani. pe fondul dezvoltării unei industrii care a cheltuit zeci de milioane de euro în promovare şi marketing, populaţia a descoperit însă treptat calităţile produselor ambalate.

Piaţa laptelui şi a lactatelor are consumatori variaţi, atât persoane fizice cât şi juridice, din mediul urban, dar şi rural.

Concurenţa

Piaţa românească a produselor lactate, un sector aflat la ora actuală în plină dezvoltare, rulează anual până la 1 miliard de euro, iar investiţiile în vederea creşterii şi diversificării producţiei au luat amploare în ultimii ani, depăşind nivelul de 300 milioane de euro. Vorbim despre o piaţă în care concurenţa este foarte strânsă şi se intensifică tot mai mult, datorită multitudinii de brand-uri noi sau noi produse lansate sub acelaşi brand, care apar pe rafturile distribuitorilor.

În condiţiile acestei concurenţe, producătorii încearcă să se asigure că răspund tuturor categoriilor de consumatori, astfel încât introduc permanent pe piaţă noi produse şi noi brand-uri. Cu toate acestea, există şi la ora actuală în piaţă multe companii româneşti cu potenţial, care au rămas încă în stadiul nediferenţiat al produsului. În schimb, cei care şi-au propus să investească în brand-uri au reuşit să-şi devanseze foarte repede concurenţii.

Piaţa lactatelor a adus anul trecut vânzări de 1 miliard de euro. Cele circa 200 de fabrici de lapte au procesat în 2007 circa 1,1 miliarde de litri de lapte.

Creşterea vânzărilor în industria lactatelor se bazează în 2008 în special pe avansul segmentului iaurturilor, dar mai ales pe dezvoltarea ofertei de deserturi.

2. Obiectul de activitate

Obiectul principal de activitate al societăţii este colectarea, prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui şi a produselor lactate.

Producţia este realizată în Fabrica de produse lactate Baciu, Fabrica de brânzeturi fermentate şi frământate, Fabrica de produse lactate Dej, Fabrica de brânzeturi Huedin şi Fabrica de brânzeturi Ţaga. Distribuţia se face prin magazinele şi depozitele din Cluj-Napoca şi Bucureşti.

Încă de la începuturile sale, firma a exportat în continuu produse precum brânza telemea, lapte de oaie, bivoliţă, şi vacă, caşcaval de oaie, parmezan şi caşcaval de vacă în ţări ale Uniunii Europene, SUA, Australia şi Liban. Totuşi principala piaţă rămâne cea românească care este acoperită aproape în totalitate. Până în prezent, Napolact este un lider în industria laptelui din România.

Gama de produse Napolact cuprinde toate sortimentele specifice industriei laptelui: lapte proaspăt, iaurturi simple şi cu fructe, sana, chefir, lapte bătut, unt, brânzeturi (brânzeturi fermentate, specialităţi, caşcaval, telemea, brânză proaspătă de vaci. De asemenea, în portofoliul Napolact, sub brandul Napoca există şi o gamă diversificată de îngheţată, compania fiind printre cei mai mari producători de îngheţată din România.

3. Analiza SWOT

Puncte tari :

- deţinerea poziţiei de lider în industria laptelui din România;

- societatea oferă o gamă diversificată de produse lactate;

- produsele concordă cu standardele de calitate ale Uniunii Europene;

- achiziţionarea de materii prime de calitate superioară;

- tehnologii moderne de producţie şi colectare a laptelui;

- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor;

- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;

- existenta unei imagini favorabile despre firmă;

- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

- calitatea culturii de întreprindere;

- motivarea personalului;

- angajare de personal calificat;

- dezvoltarea profesională a angajaţilor;

- are un preţ de cost al produselor competitiv;

- suficienţa resurselor financiare disponibile;

- are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;

- societatea nu prezintă un grad mare de dependenţă faţă de un client sau un grup de clienţi.

Puncte slabe:

- materia primă -  lapte variază de la un anotimp la altul, ceea ce imprimă o anumită ciclicitate activităţii societăţii şi necesitatea constituirii de stocuri în perioada iernii;

- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust);

- inexistenţa unei direcţii strategice clare;

- lipsa competenţei manageriale;

- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;

- instabilitatea personalului - angajaţii stau o perioadă scurtă de timp, primesc o parte de instruire profesională, iar apoi pleacă la altă firmă;

- salarizarea: salariul se calculează în funcţie de cât lucrează fiecare;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;

- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Oportunităţi

- program de sprijin pentru dezvoltarea fermelor cu care lucrează;

- realizarea produselor la un cost de producţie cât mai scăzut fără a fi afectată însă calitatea;
- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse;

- găsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine ;

- existenţa cererii de noi produse pe pieţele existente;

- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor;

- promovarea eficientă prin mijloace moderne de informare;

- apelul la specialişti care să creeze o strategie viabilă pentru firmă;

- participarea angajaţilor la programe specializate de perfecţionare;

- manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

- posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase.

Ameninţări

- costul în creştere al materiei prime;

- cererea crescândă pentru produse de substituţie;

- concurenţa acerbă;

- puterea de cumpărare mică şi în scădere a populaţiei;

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;

- intrarea unor noi competitori pe piaţă;

- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;

- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

4. Sistemul de organizare

Fiind o societatea pe acţiuni, S.C. Napolact S.A. este condusă de următoarele organe de management:

-          Adunarea Generală a Acţionarilor care cuprinde totalitatea acţionarilor şi se întruneşte în şedinţe ordinare cel puţin o dată pe an şi în şedinţe extraordinare, ori de câte ori este nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor vizează modificarea bilanţului, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, creşterea capitalului social, schimbarea obiectului de activitate, modificarea formei juridice a societăţii, schimbarea sediului, fuziunea cu alte societăţi, emisiunea de obligaţiuni, modificarea contractului de societate sau statutului, etc.;

-          Consiliul de Administraţie care cuprinde administratori aleşi din rândul acţionarilor sau din afara societăţii şi are ca preşedinte directorul general al societăţii;

-          Comitetul de direcţie care cuprinde mai mulţi administratori;

-          Directorii executivi care asigură conducerea operativă a întreprinderii.

Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale întreprinderii care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale.  Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice: de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), de cooperare, de control.

Într-o întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi având caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii şi o structură organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se stabileşte prin relaţiile interumane spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în care se includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în întreprindere. El cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate şi responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a compartimentelor existente.

Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile la care se supune, etc.

5. Strategia pe funcţiuni

Funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activităţi omogene sau complementare, respectiv identice, asemănătoare sau înrudite care au o logică în manifestarea lor propriu-zisă şi contribuie la o mai bună gestionare a resurselor şi creşterea eficienţei de ansamblu a întreprinderii.

Funcţiunile de bază dintr-o întreprindere sunt:

-           funcţiunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activităţile de studiere, concepere şi elaborare a cadrului tehnic şi tehnologic. Ea vizează aspecte cum ar fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor şi previziunea activităţii, etc.;

-          funcţiunea de producţie se referă la activităţile de bază ale întreprinderii şi include acţiuni care contribuie la desfăşurarea normală a proceselor de producţie, inclusiv a celor auxiliare, etc.;

-          funcţiunea comercială include totalitatea activităţilor care vizează relaţiile întreprinderii cu exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare şi desfacere.  În acest context, preocupările agenţilor economici includ încheierea unor contracte economice avantajoase, asigurarea aprovizionării ritmice, prezentarea produselor şi publicitatea, prospectarea pieţei, etc.;

-          funcţiunea financiar-contabilă înglobează activităţile de obţinere şi folosire raţională a disponibilităţilor băneşti, controlul operaţiilor în care s-au investit fonduri băneşti, stabilirea necesarului de mijloace financiare şi găsirea de noi surse de finanţare a activităţii, etc.;

-          funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi care urmăresc procesele la care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forţă de muncă calificată, recrutarea personalului, selecţionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaţilor, pregătirea şi specializarea angajaţilor. De asemenea, în cadrul acestei funcţiuni sunt analizate problemele sociale, de asistenţă medicală şi raporturile manager-salariaţi, şi sunt incluse activităţi administrative, de secretariat şi protocol.

Conţinutul şi importanţa funcţiunii de resurse umane pentru activitatea unei organizaţii

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.

Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar rolurile jucate de cele două categorii extreme ale personalului acesteia: lucrătorii şi managerii. Relaţiile umane caracterizează organizaţia; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc şi o definesc, în egală măsură.

Resursele umane constituie un potenţial extraordinar pentru organizaţie.

Activarea resurselor umane se produce numai în condiţiile recunoaşterii libertăţii lor de a evolua în organizaţie, din punct de vedere profesional, corespunzător propriilor aspiraţii. Relaţiile stabilite la nivel de grup afectează ori influenţează comportamentul individual şi colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizaţionale.

Departamentul de Resurse Umane poate oferi conducerii firmei in principal două tipuri de servicii:

- organizarea unor activităţi de resurse umane specifice;

- furnizarea consultanţei.

Departamentul de Resurse Umane gestionează potenţialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie de suport. Ele oferă o „istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizaţie.

Eficienţa departamentului depinde de cultivarea unor bune relaţii între specialiştii de resurse umane şi conducerea firmei. De obicei, nici un manager nu-şi poate permite să ignore sfaturile oferite de specialiştii din acest departament.

Departamentul de Resurse Umane are mai multe atribuţii dintre care enumerăm:

- gestiune birocratică a personalului şi calculare a drepturilor salariale;

-  partener strategic pentru celelalte departamente ale companiei;

- agent al schimbării în cadrul organizaţiei, având drept scop dezvoltarea organizaţională;

- determinarea necesarului de forţă de muncă;

- popularizarea structurilor;

- atingerea performanţei dorite;

- compensarea resurselor umane;

- instruirea şi dezvoltarea resurselor umane;

- îmbunătăţirea abilităţilor profesionale;

- stabilitatea şi menţinerea resurselor umane;

- comunicarea şi negocierea.

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit cu prioritate obţinerea profitului în urma comercializării produselor sale, având astfel doar o finalitate financiară pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). Prin urmare, problemele relaţiilor umane din cadrul unităţii economice erau considerate ca accesorii, fiind încredinţate unui şef de personal care se ocupa de aspectele administrative, juridice şi disciplinare ale forţei de muncă.

Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi manageri, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi rolul resurselor umane în cadrul societăţii, în general şi implicit în cadrul unei organizaţii.

Conţinutul funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de pregătire, de bază, auxiliare, de servire şi anexe, desfăşurate în vederea asigurării condiţiilor tehnice şi materiale  necesare fabricaţiei.

Această funcţiune este formată din următoarele activităţi:

a) activitatea de pregătire a producţiei:

-          pregătirea utilajelor, instalaţiilor pentru executarea sarcinilor programate;

-          asigurarea condiţiilor necesare respectării tehnologiilor de fabricaţie;

-          organizarea aprovizionării ritmice a locurilor de muncă cu materiale, piese etc.;

            b) conducerea operativă a producţiei:

-          „defalcarea” în timp şi spaţiu a sarcinilor cuprinse în planul de producţie;

-          întocmirea de grafice operative de producţie pe perioade scurte de timp şi pe subunităţi;

-          asigură cadrul informaţional necesar lansării şi controlului îndeplinirii programelor de fabricaţie, etc.

c) activitatea privind executarea (fabricaţia) propriu-zisă:

-          aplicarea metodelor de organizare corespunzătoare producţiei executate;

-          aplicarea metodelor de muncă corespunzătoare procesului de producţie;

-          utilizarea adecvată a resurselor materiale şi umane, etc.

            d) controlul tehnic de calitate (CTC):

-          stabilirea formelor şi metodelor de control tehnic de calitate;

-          organizarea controlului inter-operaţional şi inter-fazic;

-          organizarea activităţii laboratoarelor, standurilor de probă,  etc.;

-          verificarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi subansamblelor, precum şi a produselor finite, etc.

            e) întreţinerea şi repararea maşinilor şi utilajelor:

-          organizează activitatea din compartimentele de întreţinere şi reparaţii;

-          elaborează şi fundamentează planul de revizii şi reparaţii;

-          stabileşte numărul de intervenţii tehnice;

-          organizează activitatea de modernizare a utilajelor, etc.

f) producţia auxiliară:

-          determină necesarul de utilităţi (energie, combustibil, unelte, etc.) şi corelarea acestuia cu necesarul secţiilor de bază;

-          organizează activităţile din subunităţile proprii.

Aprovizionarea cu resursele de materiale şi de energie necesare reprezintă în concepţia noastră un proces economic complex prin care se realizează stabilirea nevoilor materiale ale producţiei, organizarea circulaţiei şi utilizarea judicioasă şi completă a resurselor materiale, reducerea continuă a consumurilor de materii prime, materiale, combustibili şi energie, folosirea intensivă a capacităţilor de producţie, atragerea în circuitul economic şi în consumul producţiei a noi resurse materiale, creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante şi, pe aceste căi, sporirea eficienţei activităţii fiecărei unităţi economice, prin creşterea tot mai susţinută a profitului acesteia. Totodată, activitatea de aprovizionare reprezintă un proces dinamic, în care deplasarea mijloacelor de producţie de la furnizori la beneficiari se realizează în mod continuu, pe baza tesutului viu de relaţii economice dintre întreprinderi, concretizate în programele de aprovizionare şi contractele economice de livrare, necesitate obiectivă a desfăşurării neîntrerupte a procesului de producţie.

Concluzii

Prin implementarea unor strategii viabile pentru toate cele cinci funcţiuni (producţie, personal, comercializare/marketing, cercetare-dezvoltare, financiară), firma îşi poate realiza misiunea şi obiectivele strategice propuse, respectându-şi totodată şi viziunea, şi anume aceea de a fi un partener de încredere în ceea ce priveşte calitatea produselor şi consideraţia faţă de clienţi.