CONFLICTUL DE INTERESE

1. Definiţie

A. Reglementări UE

Art.52 din Regulamentul (CE, Euratom) nr.1605/2002:

„(1) Tuturor actorilor financiari şi oricărei alte persoane implicate în execuţia, gestionarea, auditarea sau controlul bugetului le este interzis să ia măsuri care pot genera un conflict între propriile lor interese şi cele ale Comunităţilor. Dacă survine un astfel de caz, persoana în cauză trebuie să se abţină de la astfel de măsuri şi să prezinte situaţia autorităţii competente.

(2) Un conflict de interese survine în cazul în care exercitarea imparțială și obiectivă a funcţiilor unui actor financiar sau ale unei alte persoane, menţionate la alineatul (1), este compromisă din motive care implică familia, viaţa sentimentală, afinităţile politice sau naționale, interesul economic sau orice alt interes comun cu cel al beneficiarului”.

Art.34 din Regulamentul (CE, Euratom) nr.2342/2002:

“(1) Actele care ar putea fi viciate de un conflict de interese în sensul articolului 52 alineatul (2) din regulamentul financiar pot, inter alia, să aibă una dintre următoarele forme:

(a) acordarea în folos propriu sau altora de avantaje nejustificate, directe sau indirecte;

(b) refuzul de a acorda unui beneficiar drepturile sau avantajele la care este îndreptățit;

(c) comiterea de acte nejustificate sau abuzive sau neîndeplinirea unor acte obligatorii.

(2) Autoritatea competentă menționată la articolul 52 alineatul (1) din regulamentul financiar este superiorul ierarhic al personalului implicat.

Superiorul ierarhic confirmă în scris dacă există sau nu un conflict de interese. Dacă există, superiorul ierarhic ia personal decizia corespunzătoare.

(3) Se presupune că există un conflict de interese în cazul în care un solicitant, un candidat sau un ofertant este membru al personalului care intră sub incidența Statutului funcționarilor, cu excepția cazului în care participarea acestuia la procedură a fost autorizată în prealabil de superiorul său”.

Art. 13 din Recomandarea nr.10/2000 a Comitetului de Miniștri al Consiliului Europei privind Codul de conduită pentru funcționarii publici

“Conflictul de interese apare atunci când funcționarul public are un interes personal care influențează, sau pare să influenţeze, îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale cu imparțialitate și obiectivitate. Interesele private ale funcționarului public pot include un beneficiu pentru sine sau pentru familia sa, pentru rudele sale apropiate, pentru prieteni, pentru persoane sau organizații cu care funcționarul public a avut relații politice sau de afaceri. Interesul personal se poate referi și la orice datorii pe care funcționarul public le are față de persoanele enumerate mai sus”.

Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD):

16 În definirea conflictului de interese, OECD are în vedere faptul că fiecare oficial public, în calitate de cetăţean privat, are şi un interes legitim. În acest sens, conflictul de interese nu poate fi evitat sau interzis, ci trebuie definit, identificat şi gestionat.

Din perspectiva OECD, conflictul de interese presupune un conflict între atribuţiile publice şi interesul privat al unui oficial public, în care interesul generat de calitatea de persoană privată poate influenţa necorespunzător realizarea atribuţiilor sale oficiale.

Conflictul de interese poate fi generat şi în cazul în care oficialul public are acces la anumite informaţii din interiorul organizaţiei publice, care nu sunt disponibile publicului şi pe care le poate utiliza pentru obţinerea unor avantaje patrimoniale. În acest caz, oficialul public poate folosi calitatea sa publică pentru obţinerea unui câştig privat.

OECD identifică anumite zone cu risc ridicat de conflict de interese, cum ar fi responsabilităţile unui oficial public care presupun relaţionarea dintre autoritatea publică şi entităţi private, achiziţiile publice, funcţiile de reglementare şi de control.

B. Reglementări naționale

Art.70 din Legea nr.161/2003:

” Prin conflict de interese se înţelege situaţia în care persoana ce exercită o demnitate publică sau o funcţie publică are un interes personal de natură patrimonială, care ar putea influenţa îndeplinirea cu obiectivitate a atribuţiilor care îi revin potrivit Constituţiei şi altor acte normative.”

În baza acestor definiţii, acest Cod de conduită acoperă situaţiile în care interesul privat de orice natură al oficialului public poate influenţa decizia pe care acesta trebuie să o ia în legătură cu programul pe care îl gestionează.

2. Clasificare

Ghidul Agenţiei Naţionale de Integritate privind incompatibilităţile şi conflictele de interese , clasifică conflictul de interese astfel:

a) potenţial – apare în situaţia în care oficialul public are interese personale de natură să producă un conflict de interese dacă ar trebui luată o decizie publică.

Exemplul 1: Oficialul public care gestioneză programe în cadrul cărora sunt finanţate din fonduri europene nerambursabile proiecte pentru infrastructură are o rudă până la gradul II inclusiv care deţine o companie de construcţii, dar care nu a aplicat pentru obţinerea de fonduri europene nerambursabile şi nici nu implementează proiecte finanţate din fonduri europene nerambursabile.

Exemplul 2: Oficialul public care poate deţine o funcţie de conducere trebuie să ştie că nu poate avea în subordine persoane cu care se află în rudenie până la gradul II inclusiv.

b) actual – apare în momentul în care oficialul public este pus în situaţia de a lua o decizie în urma căreia ar obţine un interes privat de orice natură.

Exemplu: Oficialul public care gestioneză programe în cadrul cărora sunt finanţate din fonduri europene nerambursabile proiecte pentru infrastructură are o rudă până la gradul II inclusiv care deţine o companie de

construcţii care a aplicat pentru obţinerea de fonduri europene nerambursabile.

c) consumat - apare în situaţia în care oficialul public participă la luarea deciziei cu privire la care are un interes personal, încălcând prevederile legale.

Exemplu: Oficialul public care gestionează programe în cadrul cărora sunt finanţate din fonduri europene nerambursabile proiecte pentru infrastructură decide cu privire la finanţarea din fonduri europene nerambursabile a unui proiect depus de compania deţinută de o rudă până la gradul II inclusiv .

Conduita pe care un oficial public trebuie să o aibă variază în funcţie de tipul de conflict de interese existent la un moment dat. Astfel, în cazul unui conflict de interese potenţial, oficialul public trebuie să îşi exercite atribuţiile în mod transparent şi echidistant.

În situaţia în care există un conflict de interese (cazul conflictului de interese actual), conform art.79 alin.(2) şi alin.(3) din Legea nr.161/2003: „oficialul public este obligat să se abţină de la rezolvarea cererii, luarea deciziei sau participarea la luarea deciziei şi să îl informeze pe şeful ierarhic căruia ii este subordonat direct. Acesta este obligat să ia măsurile care se impun pentru exercitarea cu imparţialitate a funcţiei publice, în termen de cel mult 3 zile de la data luării la cunoştinţă. (…) Conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, la propunerea şefului ierarhic căruia îi este subordonat direct funcţionarul public în cauză, va desemna un alt funcţionar public, care are aceeaşi pregătire şi nivel de experienţă.”

În cazul conflictului de interese consumat, oficialul public nu s-a abţinut de la luarea unei decizii în ipoteza unui conflict de interese actual şi va fi supus sancţiunilor prevăzute de legislaţia în vigoare, care pot fi, după caz, disciplinare, civile sau penale.

Luând în considerare faptul că acest Cod de conduită constituie un set de îndrumări cu scop de prevenţie, tratează doar conflictul potenţial şi pe cel actual, conflictul de interese consumat fiind supus sancţiunilor prevăzute de lege.

ELABORAREA UNEI PROPUNERI DE PROIECT. Fazele proiectului

1.      Initierea proiectului

·         Stabilirea si analiza grupurilor de interese (stakeholderi)

·         Analiza SWOT a instituţiei

·         Stabilirea problemelor instituţiei legate de tema de proiect (Arborele problemelor)

·         Stabilirea obiectivelor generale si specifice ale proiectelor (arborele obiectivelor)

·         Alegerea strategiei proiectului

·         Stabilirea unui plan de calitate al proiectului

·         Stabilirea unui plan de diseminare a rezultatelor proiectului

·         Determinarea impactului proiectului

·         Asigurarea sustenabilităţii proiectului

2.      Redactarea proiectului

·         Stabilirea matricei cadru logice

·         Completarea matricei logice

·         Transpunerea obiectivelor în schema logică

·         Precizarea prezumţiilor şi riscurilor

·         Stabilirea indicatorilor

3.      Întocmirea programului de activitate

·         Stabilirea pachetelor de lucru

·         Stabilirea principalelor activităţi

·         Precizarea duratei activităţilor

·         Precizarea responsabilităţilor

·         Stabilirea reperelor proiectului

·         Alocarea sarcinilor pe activităţi

·         Realizarea graficului Gantt al proiectului

4.      Elaborarea bugetului proiectului

·         Stabilirea bugetului pe categorii de costuri

·         Costuri directe

·         Costuri indirecte

·         Stabilirea costurilor recurente

·         Calculul costurilor salariale

·         Calculul costurilor pentru un proiect de investiţii

5.      Prezentarea si critica proiectelor realizate

·         Prezentarea pe scurt a echipelor de proiect a proiectelor realizate

·         Critica soluţiilor de proiect prezentate

·         Concluzii

Proiectele - modalitatea prin care este implementata strategia de dezvoltare a unei organizatii

1. Cuvinte cheie

Exista câteva cuvinte cheie în modul de definire a proiectelor, fie ca este vorba despre proiecte de anvergura sau despre proiecte care se deruleaza la o scara redusa:

a) timp limitat: începutul si sfârsitul proiectului sunt bine delimitate;

b) echipa de proiect ad hoc;

c) obiective precise, clar formulate;

d) rezultate concrete, masurabile, unice;

e) plan riguros;

f) activitati interdependente, interconditionate;

g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotari, sedii, materii prime si materiale, informatie;

h) strategie de dezvoltare.

Iata în continuare câteva precizari în legatura cu „ingredientele" care intra în compozitia oricarui proiect.

Determinantul temporar din prima definitie înseamna, asa cum am aratat, ca proiectul are un început si un sfârsit strict delimitate. Aceasta caracteristica reflecta faptul ca proiectele sunt caracterizate de flexibilitate si au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, nisele de pe piata. În plus, „temporar" reflecta si faptul ca echipa de proiect se desfiinteaza dupa ce proiectul a fost declarat închis (vezi în continuare).

Temporar nu înseamna, însa, „scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De asemenea, trebuie subliniat ca determinantul „temporar" nu se aplica produselor si serviciilor care rezulta în urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, în cazul unui proiect, nu este totuna cu „trecator", „efemer". Pentru ca un proiect sa fie într-adevar reusit, trebuie ca produsele si serviciile sale sa fie caracterizate de durabilitate, sa aiba capacitatea de a rezista dupa încheierea sa oficiala.

Proiectul nu beneficiaza de un staff permanent, echipa de proiect este creata ad hoc, implicarea în proiect a membrilor echipei este, si ea, temporara. Rolurile pe care le îndeplinesc acestia nu sunt fixe, ceea ce da nastere unei mai mare flexibilitati, dar poate constitui si o sursa de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane si managementul abilitatilor angajatilor sunt mult mai importante decât în activitatea normala de management a unei organizatii.

Prima definitie a proiectului expusa anterior arata ca rezultatele proiectului sunt unice.

Acest lucru trebuie înteles în sensul ca produsele si serviciile rezultate au o nota distinctiva fata de toate celelalte produse sau servicii ale organizatiei care deruleaza proiectul; includ un element de inovatie, de noutate, din punctul de vedere al calitatii, al modalitatii de realizare, al abordarii, al publicului caruia îi sunt destinate, al regiunii geografice în care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie sa aiba aceste caracteristici de noutate în raport cu orice alt proiect asemanator. Unicitatea se pastreaza chiar si când este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat în alta tara si care ar urma sa aiba loc, în forma foarte apropiata, si în România. Faptul ca localizarea, publicul, mediul social si cultural sunt altele antreneaza modificari în ceea ce priveste activitatile, anticiparea si evaluarea impactului etc.

Planul redactat riguros si detaliat este cel mai important lucru într-un proiect (vezi si în continuare). Un plan bun poate supravietui unei idei de proiect obisnuite, chiar mediocre.

Dar o idee stralucita de proiect este probabil sa esueze daca planul este gresit. Daca planul nu este redactat riguros, pe hârtie, e ca si cum nu ar exista.

În ceea ce priveste resursele utilizate într-un proiect, acestea includ:

• oameni;

• fonduri;

• echipamente;

• materii prime si materiale;

• sedii;

• informatie.

Pentru a avea o vedere mai sistematizata asupra tipurilor de resurse, prezentam urmatoarea clasificare: resurse hard si resurse soft. La rândul lor, resursele hard se împart în:

• resurse fizice - terenuri, cladiri, echipamente, materii prime si materiale;

• resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.

Cât priveste resursele soft, acestea includ:

• resurse umane - oameni, abilitati, competente, cunostinte;

• resurse intangibile - informatie, imagine de marca, reputatie, prestigiu.

Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privita ca fiind superioara alteia si, în consecinta, nici una nu trebuie neglijata sau uitata. Reusita unui proiect se masoara si în functie de echilibrul, armonia stabilite între toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exista tendinta ca atentia sa fie concentrata exclusiv pe respectarea termenelor limita si a bugetului. Dar, daca la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizarii excesive), iar oamenii sunt epuizati, succesul este doar partial.

2. Potentiale riscuri

Natura temporara a proiectului prezinta, asa cum am anticipat, si câteva provocari/ potentiale riscuri:

• oamenii care au fost desemnati sa faca parte din echipa de proiect au si alte activitati de desfasurat, alte sarcini de îndeplinit, fie în cadrul altor proiecte, fie în cadrul muncii de rutina specifice organizatiei respective;

• membrii echipei de proiect este posibil sa nu mai fi lucrat împreuna, au stiluri de lucru diferite, abordari diferite; în plus, exista situatii când rapiditatea cu care trebuie asamblata echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora sa dezvolte spiritul de echipa, sa construiasca încrederea reciproca, sa îsi armonizeze stilurile de lucru;

• autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuza: ea este împartita între managerul functional (directorul executiv al organizatiei sau al unui departament) si managerul de proiect; acesta din urma nu are la dispozitie instrumentele de motivare aflate la dispozitia managerului functional, precum cresteri salariale, aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului functional.

3. Ideea de proiect precede cautarea sursei de finantare

Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are în vedere legatura care trebuie sa existe între strategia de dezvoltare a organizatiei si obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaza. Asadar, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor", pentru ca „asa este moda", pentru a câstiga niste bani, pentru ca exista fonduri europene (avem în vedere cazul concret al României, care beneficiaza în perioada actuala de fonduri considerabile de la Uniunea Europeana). Proiectul se armonizeaza cu strategia de dezvoltare a organizatiei, ceea ce înseamna ca stabilirea ideii si a obiectivului de proiect trebuie sa preceada cautarea/ identificarea sursei de finantare.

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajatii unei organizatii „aud" de existenta unei surse de finantare, de lansarea unui nou program si de abia atunci se gândesc la un proiect care sa se potriveasca, macar în linii mari, obiectivelor respectivei surse de finantare.

În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în functie de necesitatile de dezvoltare ale organizatiei, ci organizatia respectiva se „chinuie" sa îsi ajusteze obiectivele pentru ca acestea sa coincida cu cele ale agentiei finantatoare (vezi detalii în sectiunea referitoare la elaborarea propunerii si stabilirea obiectivelor). Ordinea generatoare de performanta este: obiective strategice - sursa de finantare ale carei obiective coincid cu cele ale organizatiei. În felul acesta, unitatea de masura a performantei este capacitatea organizatiei de a stabili o legatura durabila între proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.