1. Cuvinte cheie
Exista câteva cuvinte cheie în modul de definire a
proiectelor, fie ca este vorba despre proiecte de anvergura sau despre proiecte
care se deruleaza la o scara redusa:
a) timp limitat: începutul si sfârsitul proiectului sunt
bine delimitate;
b) echipa de proiect ad hoc;
c) obiective precise, clar formulate;
d) rezultate concrete, masurabile, unice;
e) plan riguros;
f) activitati interdependente, interconditionate;
g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit
dinainte), resurse umane, echipamente, dotari, sedii, materii prime si materiale,
informatie;
h) strategie de dezvoltare.
Iata în continuare câteva precizari în legatura cu „ingredientele"
care intra în compozitia oricarui proiect.
Determinantul temporar din prima definitie înseamna, asa
cum am aratat, ca proiectul are un început si un sfârsit strict delimitate.
Aceasta caracteristica reflecta faptul ca proiectele sunt caracterizate de
flexibilitate si au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, nisele de pe
piata. În plus, „temporar" reflecta si faptul ca echipa de proiect se
desfiinteaza dupa ce proiectul a fost declarat închis (vezi în continuare).
Temporar nu înseamna, însa, „scurt", deoarece unele
proiecte pot dura ani de zile. De asemenea, trebuie subliniat ca determinantul „temporar"
nu se aplica produselor si serviciilor care rezulta în urma proiectului, ci
efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, în cazul unui proiect, nu
este totuna cu „trecator", „efemer". Pentru ca un proiect sa fie
într-adevar reusit, trebuie ca produsele si serviciile sale sa fie
caracterizate de durabilitate, sa aiba capacitatea de a rezista dupa încheierea
sa oficiala.
Proiectul nu beneficiaza de un staff permanent, echipa de
proiect este creata ad hoc, implicarea în proiect a membrilor echipei este, si
ea, temporara. Rolurile pe care le îndeplinesc acestia nu sunt fixe, ceea ce da
nastere unei mai mare flexibilitati, dar poate constitui si o sursa de pericole
(vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane si managementul
abilitatilor angajatilor sunt mult mai importante decât în activitatea normala de
management a unei organizatii.
Prima definitie a proiectului expusa anterior arata ca
rezultatele proiectului sunt unice.
Acest lucru trebuie înteles în sensul ca produsele si serviciile
rezultate au o nota distinctiva fata de toate celelalte produse sau servicii
ale organizatiei care deruleaza proiectul; includ un element de inovatie, de
noutate, din punctul de vedere al calitatii, al modalitatii de realizare, al
abordarii, al publicului caruia îi sunt destinate, al regiunii geografice în
care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie sa aiba aceste
caracteristici de noutate în raport cu orice alt proiect asemanator. Unicitatea
se pastreaza chiar si când este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost
derulat în alta tara si care ar urma sa aiba loc, în forma foarte apropiata, si
în România. Faptul ca localizarea, publicul, mediul social si cultural sunt altele
antreneaza modificari în ceea ce priveste activitatile, anticiparea si
evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros si detaliat este cel mai
important lucru într-un proiect (vezi si în continuare). Un plan bun poate
supravietui unei idei de proiect obisnuite, chiar mediocre.
Dar o idee stralucita de proiect este probabil sa esueze
daca planul este gresit. Daca planul nu este redactat riguros, pe hârtie, e ca
si cum nu ar exista.
În ceea ce priveste resursele utilizate într-un proiect,
acestea includ:
• oameni;
• fonduri;
• echipamente;
• materii prime si materiale;
• sedii;
• informatie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizata asupra tipurilor
de resurse, prezentam urmatoarea clasificare: resurse hard si resurse soft. La
rândul lor, resursele hard se împart în:
• resurse fizice - terenuri, cladiri, echipamente,
materii prime si materiale;
• resurse financiare - bani, credite, instrumente
financiare.
Cât priveste resursele soft, acestea includ:
• resurse umane - oameni, abilitati, competente,
cunostinte;
• resurse intangibile - informatie, imagine de marca,
reputatie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privita ca
fiind superioara alteia si, în consecinta, nici una nu trebuie neglijata sau
uitata. Reusita unui proiect se masoara si în functie de echilibrul, armonia
stabilite între toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exista tendinta ca
atentia sa fie concentrata exclusiv pe respectarea termenelor limita si a
bugetului. Dar, daca la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate
(ca urmare a utilizarii excesive), iar oamenii sunt epuizati, succesul este
doar partial.
2. Potentiale
riscuri
Natura temporara a proiectului prezinta, asa cum am
anticipat, si câteva provocari/ potentiale riscuri:
• oamenii care au fost desemnati sa faca parte din echipa
de proiect au si alte activitati de desfasurat, alte sarcini de îndeplinit, fie
în cadrul altor proiecte, fie în cadrul muncii de rutina specifice organizatiei
respective;
• membrii echipei de proiect este posibil sa nu mai fi
lucrat împreuna, au stiluri de lucru diferite, abordari diferite; în plus,
exista situatii când rapiditatea cu care trebuie asamblata echipa de proiect nu
le mai permite membrilor acestora sa dezvolte spiritul de echipa, sa
construiasca încrederea reciproca, sa îsi armonizeze stilurile de lucru;
• autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este
mai difuza: ea este împartita între managerul functional (directorul executiv
al organizatiei sau al unui departament) si managerul de proiect; acesta din
urma nu are la dispozitie instrumentele de motivare aflate la dispozitia
managerului functional, precum cresteri salariale, aprecieri ale muncii depuse,
propuneri de avansare; managerul de proiect poate face apel la acestea, dar
indirect, tot prin intermediul managerului functional.
3. Ideea de proiect
precede cautarea sursei de finantare
Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a
proiectului are în vedere legatura care trebuie sa existe între strategia de
dezvoltare a organizatiei si obiectivele diverselor proiecte pe care le
deruleaza. Asadar, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor",
pentru ca „asa este moda", pentru a câstiga niste bani, pentru ca exista
fonduri europene (avem în vedere cazul concret al României, care beneficiaza în
perioada actuala de fonduri considerabile de la Uniunea Europeana). Proiectul
se armonizeaza cu strategia de dezvoltare a organizatiei, ceea ce înseamna ca
stabilirea ideii si a obiectivului de proiect trebuie sa preceada cautarea/
identificarea sursei de finantare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajatii
unei organizatii „aud" de existenta unei surse de finantare, de lansarea
unui nou program si de abia atunci se gândesc la un proiect care sa se potriveasca,
macar în linii mari, obiectivelor respectivei surse de finantare.
În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute
în functie de necesitatile de dezvoltare ale organizatiei, ci organizatia
respectiva se „chinuie" sa îsi ajusteze obiectivele pentru ca acestea sa
coincida cu cele ale agentiei finantatoare (vezi detalii în sectiunea
referitoare la elaborarea propunerii si stabilirea obiectivelor). Ordinea
generatoare de performanta este: obiective strategice - sursa de finantare ale
carei obiective coincid cu cele ale organizatiei. În felul acesta, unitatea de
masura a performantei este capacitatea organizatiei de a stabili o legatura
durabila între proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale
si strategice.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu