Modalitati de gestionare a conflictelor generate de diferentele de statut, putere, cultura

1. Acceptiuni generale despre conflict

Cuvantul „conflict" are in limba romana o conotatie negativa, mai ales cand cadrul de desfasurare a conflictului este locul de munca. El poate determina un climat de lucru nefavorabil, penalizari sau chiar concedieri. Aparent paradoxal, specialistii de peste ocean considera ca pentru viata organizatiilor conflictele interpersonale reprezinta o necesitate, deoarece statistic s-a constatat ca organizatiile in cadrul carora exista un nivel scazut al spiritului de contradictie esueaza concurential, membrii lor sunt slab pregatiti pentru o adaptare rapida la schimbarile mediului si, de asemenea conflictele stimuleaza creativitatea, incurajeaza inovatiile si autodepasirea.

Intr-o abordare moderna se poate afirma ca existenta conflictului nu este un fapt bun sau rau, ci reprezinta o realitate dependenta de cunoasterea si intelegerea de catre manager a surselor potentiale de conflict, a tipologiei conflictului, pentru adoptarea corespunzatoare a managementului, in functie de specificul fiecarui tip.

Principalele surse de conflict sunt:
a. diferentele personale, cauzate de perceptii si asteptari diferite(sunt cel mai greu de solutionat);

b. diferentele de informare, care pot aparea din cauza unei informari slabe sau unei interpretari gresite;

c. incompatibilitatea cu functia – cauza: obiective si responsabilitati incompatibile cu persoana; acest gen de conflicte poate fi usor rezolvat prin prezenta unei autoritati superioare, care traseaza obiectivele fiecarui compartiment/individ, calanizand excesul de zel si personalitate pe un drum constructiv.

d. stresul generat de mediu, care este determinat de schimbarea frecventa a sarcinilor,indatoririlor, strategiei, pozitiilor ierarhiei, fapt ce determina frustrari,  incertitudini in randul membrilor organizatiilor.
Societatea  arata astazi multe semne de uzura în relatiile sociale. Noi luam contact cu dificultati generate de tensiunile rasiale,conflicte intre generatii,conflicte sociale si altele.

Toate aceste conflicte deriva din diferentele existente intre oameni, dar si intre culturi organizationale. De exemplu, cand persoane din culturile pe termen scurt din Statele Unite incearca sa lucreze alaturi de persoane din culturi specifice din Japonia, probabilitatea aparitiei unui conflict este inerenta.

Aceeasi situatie este valabila si in cazul persoanelor care obisnuite sa lucreze pe cont propriu trebuie sa se adapteze modalitatii de lucru in echipa. Solutia in astfel de cazuri este o corecta si serioasa abordare din partea angajatilor respectivei organizatii astfel ca din acest conflict functional sa se obtina avantaje.

2. Sursele generatoare de conflict in organizatii

În cadrul organizaţiilor, sursele de conflict pot avea, aşadar, un număr nelimitat de cauze. Numeroşi autori au încercat să ofere o sinteză cât mai cuprinzătoare a cauzelor conflictului. Sinteza-cadru de la care vom porni este cea oferită de S. Deep şi L. Sussman. În opinia acestor autori cauzele esenţiale ale conflictelor sunt:

·         Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Obiectivele sau scopurile diferite derivă din tendinţa de specializare a grupurilor şi organizaţiilor. Diferenţierea cauzată de specializare conduce, de multe ori, la conflicte de interese sau de priorităţi, chiar şi atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale. Mai mult, chiar şi condiţiile unei structurări ideale a organizaţiei prezenţa conflictului nu poate fi ocolită deoarece nu toţi membrii unei echipe au scopuri, valori, convingeri identice şi, prin urmare, scopurile şi interesele acestora vor fi mereu diferite şi vor intra în coliziune cu cele ale membrilor grupului/organizaţiei.

·         Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Modalitatea în care sunt atinse obiectivele comune poate genera coliziuni şi chiar tensiuni în condiţiile în care membrii grupului au sisteme de referinţe proprii şi raportări individuale faţă de acestea.

·         Diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori. Foarte multe conflicte sunt generate de diferenţele de percepţie a realităţii. Aceste diferenţe provin din sistemele de valori diferite ale oamenilor prin care aceştia încearcă să analizeze şi să înţeleagă realitatea înconjurătoare. Dezacordurile vizează, în special, aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în calcul şi probitatea morală şi corectitudinea.

·         Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă. Vehicularea unor informaţii insuficiente sau folosirea unor metode, mijloace şi canale inadecvate pot constitui tot atâtea motive pentru conflict. Lipsa informaţiilor cu privire la raţionamentele şi intenţiile celeilalte părţi poate genera confuzie şi, mai apoi, tensiune în cadrul organizaţiei. De asemenea, neînţelegerea mesajelor din varii motive (transmiterea defectuoasă a informaţiilor, utilizarea unui limbaj prea specializat) poate compromite realizarea sarcinilor sau obiectivelor propuse şi, în consecinţă, ar putea conduce la conflict.

·         Competiţia privind resursele insuficiente. Caracterul limitat al resurselor organizaţionale pot provoca competiţii care să conducă la conflict. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente structurale pot afecta posibilităţile celorlalte componente.

·         Diferenţe de putere, statut şi cultură. Accesul inegal la putere creează raporturi inegale de putere în care autorităţile dominante încearcă să-şi menţină status quo-ul, pe când cei subordonaţi tind să modifice acest status quo. Această confruntare, ce se naşte din accesul inegal la putere, poate genera, în final, conflict. Distanţa faţă de putere (G. Hofstede, 1996) este unul din indicatorii utilizaţi pentru a măsura gradul de inegalitate socială dintr-o ţară sau alta. În ceea ce priveşte statutul şi cultura, putem spune că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simţire şi manifestări potenţiale ce aparţin unei culturi. Diferenţele incompatibile dintre acestea constituie o sursă permanentă (chiar dacă nu foarte vizibilă) de conflict. Atunci când, de exemplu, două sau mai multe culturi se dezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea dintre modelele de gândire şi simţire pot genera conflicte. În ceea ce priveşte statutul, inegalitatea de şanse de accedere la statuturi sociale prestigioase, poate da naştere la frustrări şi conflicte mai mult sau mai puţin vizibile.

·         Competiţia pentru supremaţie. Această competiţie este intrinsec conflictuală, deoarece doreşte să-şi impună obiectivele în dauna celorlalţi. De exemplu, când doi sau mai mulţi angajaţi concurează pentru o promovare în cadrul organizaţiei, competiţia se poate transforma în conflict dacă aceasta este resimţită de participanţi ca fiind de “sumă nulă” (“victoria” unuia va însemna “înfrângerea” celorlalţi).

·          “Invadarea teritoriului”. Această formulă nu se limitează doar la spaţiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în competiţie (spaţii, investiţii, personal, dotări, recompense etc).

·         Ambiguitatea. Modul imprecis în care sunt stabilite sarcinile şi responsabilităţile unor posturi sau compartimente pot naşte confuzii şi tensiuni în rândul membrilor organizaţiei.

·         Natura activitaţilor şi interdependenţa sarcinilor. Interacţiunea părţilor ce aparţin de strucrtui interdependente ar putea genera conflicte ca urmare a lipsei de coordonare a intereselor lor.

·         Schimbarea mediului extern al organizaţiei. Alături de influenţa forţelor ce alcătuiesc mediul intern, firma este marcată totodată de incidenţa climatului general, specific societăţii în care îşi desfăşoară activitatea. Acest climat este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi chiar internaţională a mai multor factori, care, uneori, intră în contradicţie, generând dezechilibre, iar alteori, reprezentând ei înşişi potenţiale surse de conflict.

3. Diferentele de putere, statut si cultura

Statutul este pozitia unui individ sau a unui grup in cadrul sistemului social, implicand un ansamblu legitim de asteptari fata de cei care ocupa alte pozitii in cadrul aceluiasi sistem; reprezinta un concept fundamental in psihologia sociala, antropologia sociala si culturala, sociologie. Aceasta pozitie are doua dimensiuni: orizontala si verticala. Dimensiunea orizontala se refera la reteaua de contacte si de schimburi reale sau posibile pe care individul le are cu alte persoane situate la acelasi nivel social. Dimensiunea verticala vizeaza contactele si schimburile cu persoane situate in ierarhia sociala intr-o pozitie superioara sau inferioara. In consecinta, fiecarei pozitii ii sunt precizate functiile, drepturile, indatoririle si modelele comportamentale considerate dezirabile.

Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci când este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca detinatorul puterii, este pe scara sociala mai jos decât cel din subordinea sa si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. Mai trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare, fiecare organizatie dezvoltând o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.

Realizarea optima a finalitatii unei activitati este conditionata de o corecta definire si articulare a statutelor in cadrul structurii generale a sistemului social. Atat definirea, cat si functionalitatea statutelor nu pot fi concepute decat in cadrul unei retele interactionale ale pozitiei sociale, in care atributiile, drepturile si indatoririle sunt precis circumscrise, astfel incat sa nu apara suprapuneri. Functia unui statut consta in contributia fiecarei pozitii la realizarea scopurilor grupului sau institutiei sociale, intr-un anume context social. In consecinta, unul si acelasi statut poate avea functii diferite, determinate de contextul socio-cultural concret.

In cadrul diferitelor culturi pot exista diferente sensibile in ceea ce priveste definirea si stabilirea functiilor unor pozitii sociale.

Statusul este in mod necesar relational. El caracterizeaza o persoana printr-un ansamblu de drepturi si obligatii care regleaza interactiunile asle cu cei care ocupa alte statusuri. Acestea precizeaza raporturile pe care aceasta le poate avea cu sistemul de statusuri ale societatii careia ii apartine. Un om poate ocupa simultan mai multe pozitii. Enumerarea tuturor statusurilor ale unei persoane reprezinta setul de statusuri pe care acesta le ocupa.

Majoritatea statusurilor de durata sunt atribuite, mostenite prin nastere. Acestea sunt: varsta, rasa, etnia, sexul, filiatia. Altele sunt dobandite, achizitionate sau castigate, cum ar fi realizarile personale, educationale sau ocupationale. Statusurile temporare pot fi situationale sau tranzitorii.Un status situational este o pozitie pe care noi o ocupam numai pentru o anumita perioada intr-o situatie particulara. Statusurile tranzitorii reprezinta una din acele structuri sociale care ocupa un timp limitat pentru a face legatura dintre alte statusuri.

In ceea ce priveste puterea, daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict. Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului, intre cei doi se creeaza raporturi antagonice. Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale. Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere.

Prin cultura organizationala, trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public-tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme), ca si elementele care stabilesc sistemul obligational-jurisdictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta).

In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise. Devine astfel necesara cultura organizationala, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public.

Situaţia demografică în dinamică, schimbă şi „tabloul” forţei de muncă - mai complex şi mult mai divers decât acum 10-20 ani. Ca urmare a unei intrări importante de forţă de muncă, conflictul provenit din diferenţele de clasă, de gen, de etnie, de pregătire, de valori a devenit mult mai probabil la locul de muncă.

De asemenea o structura organizationala inadecvata poate genera conflicte din cauza delimitarii departamentelor după obiective diferite,dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor etc.

O influenţă, adesea neglijată dar extrem de importantă, asupra comportamentului uman şi a esenţei umane constă în faptul că indivizii vor să ştie unde şi cum sunt poziţionaţi în comparaţie cu ceilalţi sau, cu alte cuvinte, care le este statutul. Prin urmare, statutul poate constitui un standard de evaluare pentru o persoană anume. Una din probleme care se ridică în acest context este aceea că, în prezent exista multe poziţii ierarhice care nu sunt comparabile cu celelalte. În plus, aceste ierarhii se schimbă foarte des. 

4. Modalitati de gestionare a conflictelor de munca

In ceea ce priveşte conflictele de muncă, este indicat ca acestea sa se solutioneze prin încredinţarea unor persoane abilitate şi specializate în acest domeniu, în sensul instrucţiei şi formării (comanditarii implicaţi în procesul de lobbying).

a) Concilierea

Concilierea este o metoda alternativa de solutionare a conflictelor care se bazeaza pe dezvoltarea unor raporturi de comunicare eficienta intre parti. Scopul conciliatorului este de a reduce tensiunile dintre parti, de a stabili contacte comunicationale pozitive intre parti si de a arata interesele comune pentru fiecare parte implicata in conflict; el doar ofera solutii partilor.

Concilierea este forma obligatorie de solutionare amiabila, şi este realizată de persoane din cadrul Direcţiilor Judeţene de Muncă. Conform statisticilor, concilierea apare ca fiind un instrument relativ eficient, 36% din conflicte fiind astfel rezolvate.

b) Negocierea

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi între care există interdependenţă - dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea soluţionării unei probleme comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.

Negocierea cuprinde câteva caracteristici definitorii ca tip de interrelaţie: inter­dependenţa părţilor implicate, existenţa unor divergenţe sau neconcordanţe de opinii sau interese şi voinţa părţilor de a conlucra pentru găsirea unei soluţii reciproc avantajoase în rezolvarea problemei.

Negocierea nu poate avea loc decât dacă problema nu poate fi rezolvată prin voinţa sau acţiunea unei singure părţi. De exemplu, multe dintre deciziile manageriale ce asigură bunul mers al producţiei sunt impuse de manager sau de consiliul de administraţie, fără a fi negociate cu sindicatele sau salariaţii întreprinderii. In subsidiar însă, există totuşi un acord reprezentat de votul de încredere pe care managerul şi consiliul de administraţie l-au primit în momentul învestirii în funcţie.

O altă condiţie a negocierii este ca ambele părţi să aibă ceva de oferit. De aceea negocierea nu este indicata in rezolvarea conflictelor de munca, mai ales cand exista un dezechilibru major de outere intre parti.

c) Medierea în soluţionarea conflictelor în organizaţii

Medierea reprezintă o modalitate facultativă de soluţionare a conflictelor pe cale amiabilă, cu ajutorul unei terţe persoane specializate în calitate de mediator, în condiţii de neutralitate, imparţialitate şi confidenţialitate.

Medierea se bazează pe încrederea pe care părţile o acordă mediatorului, ca persoană aptă să faciliteze negocierile dintre ele şi să le sprijine pentru soluţionarea conflictului, prin obţinerea unei soluţii reciproc convenabile, eficiente şi durabile.

Medierea mai poartă denumirea de negociere asistată, în care o a treia parte, neutră, imparţială şi acceptată de către părţi – mediatorul – ajută părţile, în cadrul unei întâlniri directe, să ajungă la o soluţie comună, acceptată în beneficiul reciproc. Astfel, medierea face parte din metodele care conduc la o soluţie de tip câştig – câştig, soluţie ce aparţine părţilor, mediatorul neavând autoritate de decizie în privinţa acesteia, rolul său fiind doar de a conduce procesul de mediere.

Obiectivul medierii constă în rezolvarea stărilor conflictuale, iar distincţia majoră cu care operează această metodă este că, prin mediere, se urmăreşte a se ajunge la un acord cu implicarea părţilor care vor susţine, apoi, soluţia.

Activitatea de mediere se înfăptuieşte în mod egal pentru toate persoanele, fără deosebire de rasă, culoare, naţionalitate, origine etnică, limbă, religie, sex, opinie, apartenenţă politică, avere sau origine socială.

Principiile de derulare a medierii sunt:

- voluntariatul ( partile au libertate totala cu privire la desfasurarea procesului de mediere. Partile se pot retrage oricand din procesul de mediere si au dreptul de a alege sau nu aceasta procedura. De asemenea partile pot respinge acordul rezultat din mediere).

- acceptul in cunostinta de cauza (este principiul care afirma dreptul partilor de a fi informate cu privire la toate detaliile medierii inainte de a accepta acest principiu sau de a defini termenii unui acord rezultat).

- individualitatea ( este principiul care afirma dreptul partilor de a-si defini propriile probleme, nevoi si solutii).

- confidentialitatea ( este principiul care garanteaza pastrarea caracterului secret al informatiilor primite de la cealalta parte sau de la mediator in procesul de mediere).

- impartialitatea ( este principiul care afirma dreptul partilor la un mediator echidistant, nepartinitor fata de parti. Mediatorul trebuie sa fie neutru, adica nu are vreo legatura sau conflict de interese fata de parti, conducand procesul in mod echidistant).

Dintre avantajele pe care le oferă medierea, ca metodă de soluţionare a disputelor, putem mentiona: medierea constituie o procedură informală; medierea este mai puţin costisitoare decât un proces în instanţă; medierea este confidenţială; timpul de rezolvare a disputei este mult redus, faţă de cel al rezolvării în instanţă; medierea este o procedură mai productivă decât procedura judecătorească; şedinţa de mediere poate fi programată în funcţie de timpul şi programul părţilor.

Ca metodă de rezolvare a disputelor, în care părţile negociază fiind asistate de un mediator, în vederea găsirii unei soluţii reciproc avantajoase, medierea şi-a găsit, în mod natural, locul de aplicare şi s-a dovedit utilă în multe tipuri de dispute ca, spre exemplu, în relaţiile de familie, la locul de muncă, în conflictele de muncă, în disputele purtate în domeniul afacerilor şi finanţelor, în relaţiile de vecinătate etc.

Nu pot face obiectul medierii drepturile strict personale, cum sunt cele referitoare la statutul persoanei precum si alte drepturi de care părţile, potrivit legii, nu pot dispune prin convenţie sau prin orice alt mod admis de lege.

Consiliul de mediere este organismul prevazut de lege, care prin atributiile sale asigura calitatea serviciului de mediere in Romania. In acest scop,  Consiliul are prevazute urmatoarele atributii : elaborează standardele de formare în domeniul medierii, avizează programele de formare profesională a mediatorilor, autorizează mediatorii, întocmeşte şi actualizează tabloul mediatorilor autorizaţi, adoptă Codul de etică şi deontologie profesională a mediatorilor autorizaţi, precum şi normele de răspundere disciplinară a acestora.

In prezent, in Romania, solutionarea prin mediere a conflictelor de munca este reglementata prin Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca si prin contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2007 -2010. Aceste prevederi legale reprezinta dispozitii legale speciale pentru materia rezolvarii prin mediere a conflictelor de munca.

Medierea in conflictele de interese

Solutionarea prin mediere a conflictelor de munca care se circumscriu sferei conflictelor de interese este reglementata prin Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca.

 Legea prevede ca, in cazul conflictului de interese, partile trebuie sa incerce sa rezolve amiabil disputa dintre ele: prin conciliere care este o etapa obligatorie si, facultativ prin mediere sau arbitraj.

 In consecinta, medierea  este o metoda de solutionare a conflictelor de interese cu caracter facultativ, care decurge din caracterul voluntar al medierii, conform caruia partile sunt libere sa decida daca accepta procesul de mediere si acordul rezultat.

In cazul in care partile aleg de comun acord sa solutioneze conflictul prin mediere,  ei  trebuie sa-si alega un mediator.

Mediatorii sunt aleşi de comun acord de către părţile aflate în conflict de interese dintre persoanele care au calitatea de mediator.

Persoane care au calitatea de mediator se stabilesc anual si  se regasesc pe o lista aflata la fiecare Directie Judeteana de Munca.

Nici legea si nici  contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2007 -2010, care reglementeaza procedura de mediere a conflictelor de interese,  nu prevad conditii pentru dobandirea calitatii de mediator in conflictele de munca.

In consecinta, potrivit practicii existente din anul 1999,  pentru a fi mediator singura conditie este de  aparteneta: mediatorul trebuie sa fie membru al unei organizatii sindicale, patronale sau functionar public din cadrul directiilor judetene de munca.

Medierea in conflictele de drepturi

Solutionarea prin mediere a conflictelor de munca care se circumscriu sferei conflictelor de drepturi este supusa dispozitiilor Legii nr.192/2006 privind medierea si profesia de mediator. Legea prevede ca principiu dreptul partilor de a apela la mediere atat inainte de declansarea unui proces in instanta, cat si dupa declansarea acestuia.

In consecinta, partile in conflict - organizatii sindicale si patronale, in cazul incalcarii de catre o parte a legii sau a unui contract colectiv de munca  sau angajatul si angajatorul, in cazul in care sunt in disputa subiecte care privesc un contract individual de munca sau legea - pot apela la mediere atat inainte de declansarea unui proces in instanta cat si dupa declansarea acestuia.

Nici medierea şi nici arbitrajul nu se numără printre metodele preferate în practică. Modul în care este structurat sistemul de soluţionare a conflictelor colective de muncă în România nu a condus la evoluţia unui furnizor de servicii de mediere, fie el public sau independent, după modelul Greciei sau Marii Britanii care să câştige încrederea partenerilor sociali. 

d)Arbitrajul

Arbitrajul presupune apelul la o terţă parte, cu scopul de a adopta o decizie privind conflictul. Arbitrajul încearcă să rezolve problema pe baza conţinutului, ignorând relaţiile şi menajarea demnităţii persoanelor.

În cadrul procesului de arbitraj, părţile suportă mai multe situaţii, respectiv atunci când: decid, de comun acord, că trebuie să se adreseze unui arbitru, întrucât orice altă tentativă de gestionarea a conflictului a eşuat; arbitrajul se impune prin hotărârea unei curţi judecătoreşti sau a unui manager; soluţia gestionării conflictelor prin intermediul arbitrajului este stipulată în clauzele contractuale.

Conflictele delimitate şi indicate pentru arbitraj sunt extrem de diverse, iar aceasta sfera cuprinde si problematica conflictelor de muncă. Arbitrajul este o procedură promptă şi eficace atunci când apare o întrerupere a comunicării. Arbitrajul oferă atât poziţii de reciprocitate, cât şi statusuri egale părţilor implicate în procesul de negociere integrativă. Menţionăm faptul că niciuna dintre părţi nu îşi poate exercita coercitiv şi/sau abuziv puterea asupra celeilalte în timpul procesului de arbitraj, după cum niciuna nu poate să ducă o politică de tergiversare. Arbitrajul se constituie într-un sistem decizional bazat pe soluţii şi nu pe relaţii interpersonale sau afective, fapt care asigură mari şanse menţinerii obiectivităţii acestui proces. Arbitrul actioneaza ca un judecator si are putere de decizie. Este cea mai drastica forma de interventie pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: “totul sau nimic”. În aceasta situatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarârile sale fiind litera de lege.

Alte strategii vizand solutionarea situatiilor conflictuale

Conflictul este inevitabil în relaţiile de afaceri, la fel ca şi în relaţiile sociale. Fără conflict, dezvoltarea este limitată. Multor manageri le este teama de conflict şi încearcă să evite apariţia acestuia pentru că nu ştiu cum să-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scăderi drastice ale productivităţii, la fel ca un virus care invadează un computer. A înţelege cum să te comporţi cu persoanele care se află în conflict reprezintă pentru manageri instrumentul adiţional care conduce spre eficienţă.

Există diferite stiluri de abordare a conflictului: evitarea, competiţia, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim diferă. 

EVITAREA 
Când angajaţii evită conflictul, de obicei renunţă sau se detaşează de problema care l-a provocat. Ei nu insistă să obţină ceea ce vor şi nici nu vor să-i ajute pe ceilalţi să-şi atingă scopul. 
A evita înseamnă a nu rezolva un conflict - aceasta duce la o situaţie “lose-lose”. Această abordare e potrivită atunci când una din parti este mult mai puternică, cealalta parte neavând şansa de a-şi atinge obiectivele, iar implicaţiile răspunsului la conflict sunt mai mari decât beneficiile unei evitări, problema/ conflictul/ criza nefiind acute.  Evitarea nu rezolvă problema, ci doar amână inevitabilul conflict. 

COLABORAREA  (COOPERAREA)

Colaborarea promovează rezolvarea eficienta a problemelor, deoarece ambele părţi încearcă să găsească soluţii avantajoase. Aceasta este situaţia “win-win”, deoarece problemele sunt identificate, se analizează alternativele şi se alege soluţia care convine ambelor părţi. Atunci când angajaţii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toată lumea să obţină ceea ce-şi doreşte. De aceea, aceştia sunt văzuţi ca o echipă, de cele mai multe ori creativă si orientată spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborării este o îmbinare a ceea ce părţile îşi doresc. 

COMPETIŢIA (CONFRUNTAREA) 
Competiţia este motorul puterii. Persoana poate fi agresivă şi poate să nu accepte compromisuri, îşi atinge obiectivele profitand de celălalt. Deşi această situaţie este “win-lose”, este potrivită atunci când trebuie luată o decizie imediată şi cu care nu toată lumea va fi de acord.
 Atunci când angajaţii concurează cu gândul „ să fie totul corect”, întotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict să se rezolve aşa cum îşi doresc ei. Niciodată nu urmăresc să-i ajute pe ceilalţi să obţină ce vor. Devin foarte defensivi pe  poziţia lor şi nu înţeleg motivul pentru care cei din jur nu văd lucrurile aşa cum văd ei. Angajaţii vor insista pe faptul că ei fac ceea ce alţii refuză să facă, aşa că ei pretind un statut special. Cei care sunt obişnuiţi cu competiţia vor profita destul de des de cei care vor să rezolve conflictul pe cale amiabilă. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor. 

COMPROMISUL 
Compromisul combină agresivitatea cu cooperarea. Această situaţie “lose-lose” este eficientă când e nevoie de răspunsuri avantajoase, iar părţile au aceeaşi putere. Când angajaţii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmăresc ca ambele părţi să fie sau mulţumite sau nemulţumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru că este destul de eficient şi pentru că ambele părţi fac eforturi de a ajunge la un rezultat. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.

FORŢAREA

Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă conflicte mai grave.

Când vom constientiza cum să rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, atunci eficacitatea manageriala va creşte vizibil. A te confrunta cu un conflict, a încerca să-l rezolvi, conduce la o comunicare deschisă, cooperare şi productivitate ridicată.

 

Bibliografie selectiva

1. Chelcea S., Metodologia cercetării sociologice: metode calitative şi cantitative, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

2. Deep,  S., Sussman, L.,  Secretul oricărui succes: Să acţionăm inteligent, Editura Polimark, Bucureşti, 1996.

3. Lefter, Viorel,  Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2007.

4. Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă 

5. Legea nr. 192/2006 privind medierea şi organizarea profesiei de mediator

6. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001.

7. Pasa, Florin; Pasa, Luminita Mihaela, Creşterea motivaţiei personalului. Tribuna economică, v. 18, nr. 1, p. 34-35, 2007.

8. Schermerhon, J.R., Hunt, G.J., Osborn, N.R., Organisational Behavior, Wiley, 2002.

9. Studiul  “Solutionarea prin mediere a conflictelor de munca in  Romania“, realizat in cadrul proiectului “Rezolvarea prin medierea a conflictelor de munca”  derulat de Asociatia Pro Medierea (APM) in parteneriat cu  Societatea Academica din Romania (SAR) si finantat de Uniunea Europeana, prin Programul Phare.

10. Vlasceanu, Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993.

11. Zamfir, C., Psihologia organizarii si a conducerii, Editura Politica, Bucuresti, 1974.

12. Zamfir, C., Vlasceanu L., Dictionar de sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1993.